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互联网给我们带来什么

发布时间:2012-1-1 17:34:11

尽管遭遇严峻的价格战压力,北京诺宝来公司总经理李伟仍然干劲十足,他的公司是一家专门从事数码产品销售的网站,公司规模虽小,但是却具有自己领域的专业特色。李伟说:“未来,有特色的网站才有机会。”

  北京图腾公司总经理周宏光谈起互联网叶非常激动,他的公司正在从传统的中小企业软件服务领域向互联网领域进军,并且在中小企业网站建设咨询方面找到了自己的发展机会。周说:“互联网正在落地,独树一帜的定位会带给你成功。”

  为什么现在大家都在大谈特谈互联网?为什么互联网会使那么多人感到激动不已?

  这是因为互联网正在落地,互联网创造全新的商业模式,以及对传统商业世界产生实质影响的时代正在到来。

  过去一段时间,人们更多看到的是国内外资本市场上互联网

股票的再度火爆。

  但是与之相比更重要的一个趋势是——创新的互联网企业竞争模式正在浮出水面,同时传统企业利用互联网对其关键流程进行改造的尝试也不断产生革命性的成果。这些变化正在对传统的商业世界产生实质的影响。

  一、什么是互联网的力量

  1、体现

  尽管国内互联网企业在资本市场上的纵横叱咤,但是在企业管理和竞争模式的变革方面,它们仍处在探索阶段。与之形成鲜明对比的是,最近两三年间,国外的互联网企业不仅在管理和竞争模式探索方面取得了革命性进展;而且在利用互联网帮助传统企业改造关键业务流程方面,也取得了突破性的成就。

  “互联网的力量正在像核聚变一样展现出来。”刚刚从美国考察回来西安奇普网络公司总经理田源对此深有感慨。

  那么,究竟什么是互联网的力量?

  田源谈到了Skype。

  Skype似乎就是一个突如其来的成功例子。通过使用它的软件,加上多余的带宽,许多公司的长途电话费用在转眼间就消失了。目前,使用Skype的用户数量已经逼近5000万人。

  该公司首席执行官说:“我们运作的是一个不需要维护费用的有机体,一个利用互联网实现自我维系的电话系统。”

  “你看,这是何等厉害,难怪AT&T等公司如此恐慌地忙于封杀它。这就是网络的力量!”田源说。

  Linux也是一个典型的例子。通过全球数百万台计算机连接形成的虚拟团队,足以构成一台虚拟的超级计算机。Linux通过典型的互联网开发和商业模式,对微软造成了难以阻挡的冲击。Redhat Linux公司中国区总经理陈实在解释Linux模式的实质时说:“Linux的内涵不是简单的开源,而是一种订阅性服务;它不单是一种技术,还包括更新、服务和咨询。”

  为什么Google在资本市场上受到如此的厚爱?那是因为它在利用互联网提供的集体智慧打击传统媒体对手方面遥遥领先。据互联网专家李喻华介绍,Google的搜索引擎通过对几百万个网页创建者的集体判断,得出针对性最高的结论,从而创造了一个价值数十亿美元的精确定位广告市场,该市场未来将会对传统的平面媒体构成越来越大的威胁。

  2、特点

  成功的互联网公司,必然是能够成功地利用海量公众力量的公司。但是,与数年前的互联网公司不同,现今的互联网公司更加深刻地理解到网络交流模式的变迁。即认识到:现今的网互联网交流已经从早期的一对一交流、一对多交流,演变为今天的多对多交流。这种海量的多对多交流模式,也随之带来了新的互联网服务模式。利用这些思路改造企业的运作、渠道的运作,完全符合未来的商业发展趋势。

  这种利用海量公众资源形成的互联网企业运作模式,具有以下四方面特点:

  大范围的合作

  民主的力量

  伙伴合作模式

  集体性智慧

  a、大范围的合作:

  利用互联网形成的合作,无论在范围还是在数量上都远远超出了传统公司所能想像的合作范畴。

  例如传统理论认为,顾客难以成为自己的渠道伙伴。但是在互联网时代,这种观念正在遭遇挑战。许多公司都在尝试通过互联网实现对客户资源的深入挖掘,甚至利用客户的资源搭建新型的渠道。本刊以前介绍过的IBM与波音公司的合作,就是一个典型的例子。目前在国内中小企业渠道建设方面,一些公司也在尝试使用互联网来实现对海量渠道的服务、培训和支持。这方面的实践者包括用友、金蝶和速达等多家软件企业。

  利用电信资源进行在线租赁,也是互联网商业模式的一大创新。在过去的两年中,Sieble公司的在线租赁业务就颇受好评。另一个成功的典型案例,就是利用ASP实现在线租赁的Salesforce.com。这些成功案例模式,印证了互联网在大范围合作方面的威力。

  b、民主的力量:

  几乎所有成功的互联网公司的管理模式,都打破了独裁和僵死的传统企业管理套路。在这些充满活力的企业里,我们可以看到,赛吉·布林踏着滑板从Google的办公室里穿过;也可以看到,Linux自由民主的共同参与文化。甚至在国内火爆的“

超级女声”,也可以看作是互联网力量的另一类体现。因为在互联网上,公众可以自己决定自己的选择,而不必受制于少数特权阶层。

  c、伙伴合作模式

  互联网力量的崛起,使得任何一个公司在未来都必须学会合作,而且要学会创新合作模式。这是一种基于互联网的新型的伙伴合作模式。一些美国学者认为,开放源代码软件、互联网提供的共享信息、以及通过网络实现的客户对产品和服务的反馈、调研与评测,共同构成了一个由服务业务各方参与的新型产品开发模式。在这个过程中,渠道同样可以从这种模式中收益。这一观点与SP关于软件价值链生态系统渠道的思路有着许多共通之处。

  4、集体性智慧

  通过集体的互联网公众力量建立为公众服务的平台,是互联网商业模式发展的重要趋势。

  AMT管理咨询就是一个成功的例子,通过汇集网上专家和企业管理者提供的专业资料和文章,AMT的网站内容日益丰富,互动功能越来越强,已经成为国内深受欢迎的管理网站之一。

  “维基百科”(Wikipedia)则是国外的一个成功案例。这是一个免费的网上百科全书,它由全世界的专家志愿者用200种语言编写而成,其中包含的条目超过了150万,而《大英百科全书》统共也不过12万个条目;不仅如此,该百科全书的质量也很高,受到专业人士的认可,目前该网站每月的访问量高达500万人次。

  (背景资料:互联网时代:合作等于竞争力

  互联网商业时代是一个伙伴合作的时代,离开了广泛的合作,在互联网领域你将寸步难行……

  1、技术研发领域

  目前,在国内通过互联网改造传统研发模式的企业并不多。但是在国外已经发展出比较成熟的套路,其中最典型的案例便是后面将要详细介绍的linux研发模式。此外,传统领域的宝洁公司也是一个成功的例子。在美国的传统行业里,宝洁是采用互联网技术改造自己传统业务流程最成功的企业之一。它利用互联网进行部分技术研发外包,目前外包的比例从2003年的20%上升到现在的35%,这一变化使得其研发投入产出的效率提高了将近40%。

  2、产品制造领域

  产品的生产模式也在随之发生变化。网络游戏领域已经出现由玩家自己创建游戏内容的成功案例。以游戏second life为例,玩家平均每天在网上开发出6000小时左右的新内容,相当于1000名程序员的开发结果。(Second Life是美国林登实验室开发的一款虚拟网络游戏,在游戏的世界里,玩家几乎可以创建一切,包括游戏的主人公、建筑物乃至游戏人物所玩的电子游戏。当然,玩家要创建这些必须首先向林登实验室缴纳虚拟空间购置费,利用这种方式,这家公司在去年创造了近500万美元的营业额。)

  3、市场推广领域

  传统公司利用互联网可以实现价廉物美的市场推广。正是看到了这一点,北京图腾的周宏光开辟了企业网站建站咨询业务,受到中小企业用户的欢迎。周宏光说:“我们帮助一些中小企业建立网站,结果他们在极小投入的情况下取得了超量的成长。”

  市场推广方面的网络创新手法也很多。以著名玩具制造商乐高公司为例,该公司把喜欢乐高火车模型玩具的成年人请来,让他们帮助公司检查新的产品设计。2002年,乐高推出的一款火车头组装玩具在250名乐高玩具迷面前亮相,通过玩具迷们的口碑,第一批1万套这种玩具在不到两周的时间里销售一空,而且公司没有为此做任何附加的市场宣传。

  4、销售领域

  电子商务、在线的直销,这些模式早已被大家熟知;通过互联网建立在线渠道,也在一些特定市场出现(例如网络游戏领域);国内企业对于互联网在销售领域发挥的作用,一直持认可态度。

  不过,互联网在销售领域发挥的作用还在继续深化。比如,礼来、惠普等公司建立起了从网络人群中汲取集体智慧的“预测市场”系统,它们利用收集来的信息判断自己研制的新产品的销路将会如何。

  SugarCRM公司则是通过互联网成功的又一个惊人例子。该公司在CRM市场上提供开源软件,目前该软件免费下载的次数已经超过了25万万次。SugarCRM通过提供各种服务来获利,如技术支持服务收费以及每月40美元的网络服务收费,此外公司还销售功能更为齐全的公司软件,对此公司每年只向每位用户收取239美元租赁费用。)

  二、互联网能够带给企业什么

  1、更多的合作模式

  互联网在提供合作模式方面与传统公司最大的不同在于:它更加强调用户和专业人士的自觉参与,并且强调大家从这种自觉参与中获益。

  以中小企业领域的知名软件企业Intuit公司为例,它利用自己创建的免费网站,与众多的税务专家建立了联系,会计人员可以通过合作在该网站上获取税法研究的专业文章(它的运行模式非常类似于国内的AMT)。目前已经有数千名纳税人和专家在上面发表了10000多篇文章,合作者也从中收集了大量的业务资源。

  此外利用互联网提升合作效率方面,IBM的做法是利用网络会议加强创新讨论,有时这种讨论连接的小组成员可达1000人!网络会议每年为该公司节省了2000万美元的会议差旅费,以及3.75亿美元的培训费。

  2、贴身的客户服务

  在客户服务领域,互联网很可能成为渠道可以利用的最有效的工具。通过厂商、渠道和客户的互动,能够实现自助的、互助的服务,这将会大幅度提高客户服务的质量和力度。特别是在解决海量服务的难题方面具有非同寻常的意义。目前国内厂商利用呼叫中心和网站相结合的方式,提升其渠道和客户服务质量的做法与国际通行的做法是一致的。

  利用互联网改造服务体系,一定要很好地与传统业务结合,同时还要吸引顾客参与并实现其自助服务。以英国电信的服务为例,自从该公司建立了自助服务门户网站之后,三年之中通过该网站获得服务的用户增长了三倍多,客户服务满意度提升了40%。

  3、准确的用户定制

  过去Dell一直是这方面的专家。现在在传统企业里,用户定制的脚步在加快,宝马汽车公司就是一个例子。宝马改造了自己的销售系统,通过互联网将渠道、供应商和客户连接起来,无需增加成本就实现了照单定制,并且在过去的两年里获得了极大的成功。经销商将用户信息输入宝马的系统,5秒钟后就可以知道提货的时间。相关的信息会被提交给各个汽车配件的供应商,一般来说12天之内,定制的汽车就能到货。这个流程所花费的时间只相当于传统订货模式的三分之一。

  4、更高的供应链效率

  我们来看一看耐克怎样利用互联网提升供应链集成的效率。耐克对于渠道的一个重大改进在于,它建立了一个将耐克与合伙生产商和渠道商连结起来的在线系统。2000年的时候,耐克公司有30%的订货量是依靠推测得出的,而如今这一数字已降至3%。这完全归功于该系统的威力,如今,耐克正在投资4亿美元开发一个智能化系统,以便实现及时和低成本地生产运动鞋。

  三星的供应链案例也很有参考价值,该公司通过互联网和数百家供应商以及渠道商的网上系统建立联系,从而能够更好地预测市场的变化。通过准确的信息调整库存,三星的库存周转率从80天减少到两周。

  5、提高人员素质

  互联网在管理方面将会挥发会更大的效力。近年来,“实时企业”的观念正在深入到企业中间,互联网与管理的结合几乎可以涉及到企业运营的各个方面。不久前,央视的一份调研报告显示,绝大多数公司认为招聘人才最有效的途径便是通过网络。

  企业员工的培训也是如此,e-learning被广泛地使用,一些国内厂商开设的专业网站对于渠道提升能力起到了很大的促进作用。

  但是,与国外企业相比,我们依然存在差距。以美国的Kinko’s公司为例。2002年 ,该公司用一套电子培训网络取代了在美国的51个培训中心。它能够让渠道和员工在网上参加从产品培训到企业策略等各种培训课程。仅仅在培训费用方面,该公司每年就节省了上千万美元。这种电子培训还能够帮助渠道提高销售额。例如,两年前Kinko’s推出了制作标识的新业务,接受该业务在线培训的渠道商取得了近30%的收入增长。

  三、互联网企业运营的典型模式

  1、eBay模式(运营模式)

  用该公司总裁玛格丽特·惠特曼的话说,“eBay是一个充满活力的,能够自我调节的经济体系。”

  这句话的确说出了互联网企业进行商业运作与传统企业的本质区别。

  摩根斯坦利公司从事互联网投资的分析师玛丽·米克说:

  “对于一个从事互联网业务的人来说,建立自我调节,是非常重要的,也是极其关键的。在这方面eBay堪称典范。”

  正是这种纯粹的创新思路,使得这家跳蚤市场上的互联网公司,从最初经营豆宝宝之类的小东西旧货市场,发展成为现在拥有近4000万人交易者的巨头。

  其交易的商品五花八门,从牙刷、减肥药物、手提袋到汽车、重型机械无所不包。超过20万企业依靠在eBay上销售产品谋生。

  eBay的商业运作模型

  eBay经济模式的建立,是一个自发的过程。但是,与许多其他类似公司不同的地方在于,eBay对于引导这个建立过程的研究和推动的能力占有领先的地位,这也是其最后胜出的关键。它的基本商业模型由以下几方面构成,它们是规则、监管制度、教育体系、信用机构、自由交易观念等。

  eBay进行商业运作的基础是它制定的关于交易的规定和准则。比如,让买卖双方就每一次进行相互评估的反馈制度等。

  如果这种规则不能解决问题,或者出现了冲突,eBay的监管制度就开始派上用场,监管部门对登记的交易者进行审查,找出欺诈者,并且将他们清除出去。

  为了帮助用户更好地使用互联网工具,eBay专门建立了一套教育体系,在美国各地教授人们如何使用eBay,并且制定开发了专门的课程。

  eBay甚至还建立了类似于银行的部门,为此它专门收购了PayPal(这是一个2002年收购的支付处理公司,为此eBay支付了15亿美元),这使得买主得以对没有条件设立商业信用帐户的卖方进行电子支付。

  但是,对eBay来说,最重要的仍然是前面提到的自我调节。

  玛格丽特·惠特曼的企图在于建立一个“自由市场”,“让用户自己来决定要卖什么。”

  为此,eBay建立了顾客之声程序(eBay每隔一段时间,就会邀请部分卖主和买家,询问其生意进展以及对eBay的建议,此外每星期都会召开两次电视电话会议,就几乎每一项新政策向用户做民意测验),并且很早就设计了一个“反馈论坛”,让用户对彼此进行评价以便防止欺诈。

  为了保证自由交易的顺利进行,eBay尽可能对交易过程少加干涉。

  虚拟公司的管理

  eBay的成功还在于,它是最早推动互联网时代创新管理模式的公司之一。并且很好地适应了互联网虚拟管理过程中全新介质的特点。

  这种全新管理模式的厉害之处在于,它能够发展不断扩大的由商家组成的生态系统和生态链条。用一位哈佛学者的话来说,就是“让别人替你把所有的工作都做了。”这也完全符合上面文章中提到的互联网经济力量的本质。

  eBay具备互联网公司所有的典型特点,它是一个“24小时”运转的公司,也是一个信息完全透明的公司。买卖双方在eBay平台上进行越来越广泛的交互与交流。为此,所有参与这种业务的人都必须适应互联网公司协作生存的方式。

  当然,与其他从事电子商务的互联网公司一样,eBay也同样面临欺诈和信用等方面的问题,同时在简化运作程序方面也需要进一步的改进,特别是在支付与物流方面。

  但是,它的力量是不容忽视的,因为围绕这个平台毕竟已经形成了一个完整的互联网渠道体系。

  2、Linux模式(研发模式)

  去年,是Linux令微软感到恐惧的一年。据某知名调研机构估计,到2007年,在服务器市场,Linux操作系统的份额将会从上涨到33%,而Windows的市场份额将是59%,这说明微软公司在这一领域的增长完全陷入了停滞状态。在台式机领域,Linux的市场份额也会增长一倍,与之对应的是微软市场份额的下降。

  为什么会是如此,Linux竞争力究竟来自于何处?

  至少一点是肯定的,与微软相比,Linux公司的运作模式更加接近互联网公司,也更有利于利用互联网的力量。

  首先是利用公众的力量来发展产品与服务。

  Linux开发的技术骨干几乎全部受雇于业界的一流公司。包括IBM、英特尔、惠普在内的业界巨头不仅为其提供技术和市场营销扶持,而且挑拨了数千名程序员从事Linux开发,仅IBM公司开发Linux的团队就拥有600多名程序员,而且还为此专门成立了董事会。

  以Redhat Linux公司为例,该公司的运营模式与传统的软件公司大相径庭。该公司是一个互联网时代典型的公众互助性企业。在全球范围内,有数十家公司数以千计的程序员,同心协力帮助其发展Linux操作系统。

  那么作为互联网时代的软件公司,Linux是如何解决个人之间,以及数十家参与开发的公司之间的协作问题呢?

  Redhat Linux公司中国区总经理陈实对此做出说明。他指出,Linux的开发过程可以分为六个步骤:

  1、制定开发目标

  2、程序员开发,提交成果

  3、完善源代码

  4、进行检验

  5、制作软件包

  6、客户评估

  如果我们认真研究这个产品研发的过程,就会发现它实际上完全符合互联网时代产品研发集中众智的宗旨。

  开发的过程没有行政命令,项目都是在一种商业激励与自发结合的氛围中完成的。Linux的创始人托尔沃茨说:“我管理员工,但不是采用传统方式。这里不是军队,程序员不会坐等命令。”

  下面我们以Linux最新版本产品研发的过程为例,来说明一下Linux的开发流程。三年前,托尔沃茨制定了现在推出的产品的发展目标,即开发出适用于移动办公,并且可以运行大型数据库的产品。于是根据这个目标,参与研发的各个IT公司的程序员们开始编写源代码,为操作系统增加新功能,并且将自己编写的代码提交给托尔沃茨领导的维护小组;此外,他们还利用业余时间进行系统的改进工作,工作成果同样提交给维护小组。维护小组根据其做出的贡献支付报酬。当维护小组认为程序员提交的“补丁”成熟后,便将这些软件提交给托尔沃茨和他的助手安德鲁·莫顿。他们两个人会认真审查所有提交的源代码,并且对此提出改进的建议,最终将这些源代码加入Linux操作系统的内核。他们会定期(每隔四到六周)公布Linux系统的新版本,以供世界各地的用户进行测试,测试结果满意后,才会最后推出新版本的Linux产品。在推广方面,Linux的分销商(例如Redhat Linux、Novell)会把各个产品组装在一起形成软件包,软件包包括免费升级和客户服务,但是根据不同机器型号会每年向客户收取订购费用(基础版本的Linux系统是免费的)。

  从管理角度来看,这个过程具有以下的特点:

  任何程序员都有权利看到其他人编写的程序,但是只有最完善的代码才能被选入系统的内核。托尔沃茨严格控制工作质量,所有的工作必须完美无缺,从而最大限度地减少代码内容,这使得Linux操作系统的漏洞寥寥无几,与微软产品形成鲜明对比。公司的管理也很简单,即使是今天,托尔沃茨依然依靠电子邮件和网站来管理Linux研发的运转,几乎所有的工作都在他的家里完成。

  四、互联网对企业的影响

  对于国内的互联网公司以及互联网渠道(这里所说的互联网渠道是指连接厂商和用户的互联网公司)来说,未来的两年将会是关键的两年。

  过去的一年,互联网经历了自2000年以来最大规模的投资高峰。

  但是,与上一次不同的是,现今的互联网已经开始真正进入了“落地时代”。在美国,互联网企业已经创造出相对成型的互联网企业运营模式;即便是在传统领域,企业也在利用互联网技术深入地地改造其关键业务流程。

  对于中国的企业和渠道来说,利用互联网创新业务模式、改造关键流程,也是势在必行的事。

  但是,目前国内的互联网企业生存环境依旧浮躁。电子商务面临的传统难题,比如物流、信用问题,尽管有所改进,但是依然存在而且声势浩大。与此同时,恶性的价格竞争势头不减,使得许多中小互联网企业呼吸困难。

  先说一说物流问题。我们姑且不谈物流过程中的信用风险,仅仅就物流本身的安全问题来说,就是难以解决的问题。

  以北京诺宝来公司为例,据该公司总经理李伟介绍,去年该公司货物运输过程中,货物丢失率占到了总金额的1%,这对于身处激烈价格战中的电子商务公司来说,无疑是一个令人痛苦的数字。

  “恶性的价格战,让大家都无法为货物做保险,因为如果做了保险就一定赔钱。但是如果没有做保险,货物一旦丢失就只能获得两倍的运费赔偿。这个赔偿和货物的价格相差太远,所以物流方面的安全实在令人提心吊胆。”李伟说。

  与物流方面的担忧相比,互联网渠道在信用领域面临的问题更加突出。

  针对网络欺诈,这一在国外市场都十分普遍而且难以根除的问题,如何建立可靠的担保和信用机制来确保商业交易的安全,成为制约国内互联网渠道发展的重大障碍。

  对此,西安奇普的田源认为,自从阿里巴巴仿效Ebay在国内推出“支付宝服务”(这是一种网上信用担保服务)之后,网络交易的信用担保出现了一定改善,但是这些还远不足以使信用问题得到缓解。

  “首先,支付宝本身的知名度有限;同时,用户对于互联网信用始终存在顾虑;再者,人们对于服务方面的担保,很难做到真正放心。更何况,不少人对这种形式的担保本身还处在观望状态。”田源说。

  在过去几年中一直困扰互联网渠道的价格战丝毫没有缓解的迹象。许多中小互联网渠道谈到价格战时怨声载道。

  北京诺宝来公司的李伟说:“这样的价格战会导致一批小公司不堪重负。”

  另一位电子商务网站的老板则指出:“当当自己烧钱无数,它自己业务亏损,但是它有钱烧;现在它进入C to C业务,是在谋求新的炒作点。”

  据了解,激烈的价格战使得以往一些知名的中等规模电子商务网站运营艰难,有些甚至到了难以维系的境地。

  那么,什么样的互联网渠道能够成为未来的赢家或者幸存者?

  首先是规模化运作的渠道。

  激烈的价格战是产业整合必然经历的过程。互联网专家李喻华认为,通过价格战,最后将会淘汰一批企业,从而留下很少的几个巨头,其他的互联网渠道需要重新寻找自己的定位。“目前国内的互联网渠道正处在这样的阶段,这一点和美国过去的情况很相似。”李说。

  其次是定位准确的渠道。

  去年,高维信诚通过与移动进行短信合作,推出了移动商务金矿“挣三次”的盈利模式,利用准确的客户定位,很快取得了收效。该公司移动业务事业部总经理范志强说:“我们的目标客户就是外企,客户数量虽然不多,但是服务的量却很大,业务前景不错。”

  诺宝来的李伟也认为,细分市场的精确定位者,在未来会有很好的发展机会。

  第三种是独树一帜的渠道。

  图腾公司的周宏光说,北京有几千家从事网站建站业务的公司,我们和它们的不同在于,我们专注于中小企业市场,同时能够提供咨询,咨询是我们独树一帜的竞争看点。

  其实,对于互联网企业和互联网渠道来说,迅速调整自己,避免同质化,形成独有的竞争优势,才是真正可靠的致胜之道。那些毫无特点的网络公司,很快就会在新一轮投资泡沫结束的时候被激烈的竞争淘汰。这也是所有产业调整的共同特点。

  最终生存下来的,必然是那些能够充分理解互联网的价值,同时又能够成功地结合国情而不是一味简单克隆国外模式的本土公司。

  去年,速达推出了自己在线软件产品。但是其操作思路并没有简单地克隆国外模式,而是根据国内中小企业客户对于服务的现实需要,采用了在线产品结合传统渠道服务的方法来建设自己的在线渠道。这就是结合国情做出的一种有效的变通。

  那么,面对互联网的机会和挑战,渠道应当做好哪些准备呢?

  首先要问一问自己,“我的公司管理已经互联网化了吗?”

  其次要问一问自己,“我的公司是否已经和你的主要合作伙伴建立了密切的网站合作关系?”

  做到了上面这些之后,你还要再问一问自己,“我的公司是否已经通过网络调动了广泛的关系,包括客户、渠道、厂商的关系来建立一个互动互助的新型合作生态系统?”

  在以往历次产业发生变革的年代,遭到淘汰的公司大多属于以下两种类型:一种是消极地观望;另一种是迷失了方向。

  所以最后,你还要问一问自己,“我是否正在为互联网时代的到来努力探索创新的模式?我是不是正在积极地行动,而不是消极地坐等所谓成熟机会的到来?”


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